改革給我最大的感受是，職工收入增加了，幸福感和歸屬感更強了。
　　2021年，三項制度改革工作緊鑼密鼓地展開(kāi)。從鞍鋼集團、攀鋼兩級公司到鴻艦公司，再從分公司機關(guān)到班組，這項工作全面啟動(dòng)。在這場(chǎng)改革中，我所在的分公司打破了職工身份限制和崗位（工種）界限，采取公平、公開(kāi)、公正原則對機關(guān)人員進(jìn)行壓縮，使編制在原來(lái)的基礎上壓減25%，徹底解決了機關(guān)人員人浮于事的現象；整合了班組和崗位（工種），實(shí)行一專(zhuān)多能，能者多勞。這次改革不僅對職工的觀(guān)念產(chǎn)生了巨大的沖擊，更從根本上充分調動(dòng)了大家的工作積極性，形成了企業(yè)管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減的機制。
　　我深知每一場(chǎng)改革，就是一次洗禮，在三項制度改革如火如荼的浪潮中，不進(jìn)則退。我所在的班組也不斷接受著(zhù)新的挑戰——在分配上堅持效益（效率）優(yōu)先、兼顧公平的原則，合理拉開(kāi)不同貢獻人員之間的收入差距；強調勞動(dòng)價(jià)值的終極實(shí)現，從嚴考核、獎懲分明；職工業(yè)績(jì)量化考評有了依據，班組成員之間，每月收入差距最高達到2500元左右，徹底改變了職工的思想觀(guān)念，基本上消除了“混日子、出工不出力”的消極現象。如今，職工觀(guān)念得以轉變，班組管理得到理順。
　　三項制度改革也提升了我們的工作效率，雖然任務(wù)目標不斷提高，但強激勵嚴考核的機制卻充分調動(dòng)了職工工作的主動(dòng)性，由“被動(dòng)干”向“主動(dòng)干”轉變、由“等活干”向“搶活干”轉變，班組勞動(dòng)效率明顯提升。近3個(gè)月來(lái)，我們班組月產(chǎn)量實(shí)現了連續增長(cháng)，超過(guò)分公司下達任務(wù)指標的26.8%。
　　一年來(lái)，三項制度改革讓我們心往一處想，勁往一處使，科學(xué)合理的績(jì)效激勵機制公開(kāi)透明，不論“歷史因素”，不搞“論資排輩”。截至目前，分公司各項管理指標均取得明顯提升，安全生產(chǎn)平穩有序，職工收獲了信心，增加了收入，贏(yíng)得了尊嚴，精神面貌煥然一新，大家都覺(jué)得有奔頭、有希望，笑臉多了、激情增了、干勁兒更足了，一門(mén)心思投入到企業(yè)的發(fā)展中，貢獻一份力量。