“這幾個(gè)月我們的指標完成得不錯，職工臉上也有了笑模樣，今后我們還要繼續努力。”依據以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經(jīng)營(yíng)承包合同，鞍鋼工程發(fā)展建設機電分公司熱軋工區項目經(jīng)理魯繼軍連續兩個(gè)月工資總額近1萬(wàn)元，而同級別的機裝五隊隊長(cháng)周長(cháng)江凈收入只有1610元，周長(cháng)江并沒(méi)有氣餒：“我們正在跟蹤活源，爭取盡快趕上去。”
　　今年以來(lái)，鞍鋼工程發(fā)展建設機電分公司面對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困局，堅持用三項制度改革破局，統一思想，精干隊伍，激發(fā)活力，提升效率。前9個(gè)月，該公司市場(chǎng)簽約額5.75億元，完成全年指標的95.9%。
　　聚人心，達共識，定措施，確保企業(yè)發(fā)展目標實(shí)現。該公司堅持問(wèn)題導向，找準勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低、人工成本占比高等制約企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，并組織發(fā)動(dòng)干部職工開(kāi)展以“共奮進(jìn)、促改革、脫困境、謀發(fā)展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態(tài)從“如何推進(jìn)三項制度改革，提升勞動(dòng)效率？如何推進(jìn)班組作業(yè)成本承包，打破大鍋飯，調動(dòng)職工積極性，實(shí)現多勞多得？”等方面認真開(kāi)展大討論，充分解放思想，為企業(yè)把好脈、謀良方、出佳策。在此基礎上，該公司借鑒朝陽(yáng)鋼鐵“授權+同利”模式，在一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經(jīng)營(yíng)承包合同；繪制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)地圖，采取市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員“底薪+提成”模式，加大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，不斷增加市場(chǎng)份額；進(jìn)一步向基層下放領(lǐng)導班子組閣權、用工選擇權、薪酬分配權、材料采購決策權、車(chē)輛使用權、資金使用權等，全面激發(fā)基層活力；制定班組作業(yè)成本費用包干工作實(shí)施細則，推進(jìn)班組承包，激發(fā)職工活力，提升勞動(dòng)效率。
　　堅持精干高效，強化考核評價(jià)，推進(jìn)三項制度改革落地。在精簡(jiǎn)機構，壓縮編制，干部能上能下方面，該公司堅持“小機關(guān)、大部制、服務(wù)型”機關(guān)原則，將原機關(guān)部室及所屬中心由11個(gè)壓縮成“三部室、二中心”，部門(mén)壓降比例55%。機關(guān)崗位部門(mén)及所屬中心實(shí)行全員競聘上崗，崗位定員由89人壓降到57人，壓縮比例35%。維檢工區實(shí)行扁平化管理，取消工區下的21個(gè)作業(yè)區，由工區直接管理一線(xiàn)作業(yè)班組，縮短管理鏈條，提升勞動(dòng)效率。工程隊、維撿工區二線(xiàn)業(yè)務(wù)人員重新定崗定員，根據基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅持“一隊一策”的原則，基層單位自主優(yōu)化設置定崗定員，合理配置專(zhuān)兼職業(yè)務(wù)人員，堅持宜兼則兼，崗位由原來(lái)的110個(gè)減少到90個(gè)，壓縮比例18.18%，全部實(shí)行競爭上崗。1月份，該公司完成招聘工作，優(yōu)化人員替代勞務(wù)用工、充實(shí)外埠臨時(shí)項目部或待崗，預計全年降低人工成本218萬(wàn)元。嚴肅經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，對未完成指標的單位黨政負責人全部進(jìn)行降職處理，激活了選人用人的“一池春水”。
　　在建立機制，強化考核，人員能進(jìn)能出方面，該公司建立委派制勞務(wù)考核評價(jià)機制，將委派制大學(xué)畢業(yè)生、技校畢業(yè)生全部納入日常管理。每年對其分別進(jìn)行考核評價(jià)，并將排序在全公司范圍內進(jìn)行公示。同時(shí)建立末位淘汰機制，對排名后5%的人員進(jìn)行待崗、調崗或清退處理。4月9日已完成618名委派制人員考核評價(jià)排名公示工作，前9個(gè)月已清退35人，激發(fā)了委派制人員的工作積極性。
　　在全員績(jì)效，分類(lèi)評價(jià)，收入能多能少方面，該公司制定了戰略績(jì)效與薪酬評價(jià)考核辦法。機關(guān)部門(mén)工資實(shí)行“基本崗薪+績(jì)效工資”方式，績(jì)效工資隨機電分公司經(jīng)營(yíng)結果與崗位績(jì)效指標完成情況掛鉤?；鶎訂挝还芾砣藛T工資實(shí)行全額績(jì)效方式，基層正職績(jì)效工資與所在單位利潤、銷(xiāo)售收入、資金3項指標掛鉤，指標權重比例分別為7：1：2。一季度，基層正職月收入最高1萬(wàn)元，最低1610元?；鶎痈甭?、業(yè)務(wù)人員在原則上績(jì)效工資為正職工資總額的60%～80%。一線(xiàn)職工則采取同利機制，與勞動(dòng)效果掛鉤，采取工時(shí)工資、定額計件、班組承包等方式結算，鼓勵班組職工進(jìn)行作業(yè)成本費用承包，拉開(kāi)收入差距，多勞多得，提升效率。同時(shí)，該公司明確委派制勞務(wù)與在崗職工一樣，在什么崗位按什么崗位績(jì)效考核取薪；長(cháng)期協(xié)力勞務(wù)按工時(shí)結算，多勞多得；零散勞務(wù)建立勞務(wù)用工基本指導價(jià)季度動(dòng)態(tài)調整機制，勞務(wù)費按項目作業(yè)成本進(jìn)行總量控制，根據作業(yè)量和勞動(dòng)效率核發(fā)勞務(wù)費。
　　在內部對標，指標監控，開(kāi)展人力資源優(yōu)化方面，該公司強化人工成本管控，人工總成本占銷(xiāo)售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力爭實(shí)現全口徑降低人工費1000萬(wàn)元。與去年歷史數據對標，在基層單位年度契約化經(jīng)營(yíng)責任狀中明確人工總成本占比專(zhuān)項考核指標，每月召開(kāi)經(jīng)營(yíng)例會(huì )，逐個(gè)通報基層單位指標完成情況。開(kāi)展內部專(zhuān)項對標，在重點(diǎn)年修項目中開(kāi)展“三比三看三保證”立功競賽活動(dòng)，即：比效率，看誰(shuí)的勞動(dòng)生產(chǎn)率高；比成本，看誰(shuí)的同工種人工費用低；比效益，看誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)利潤多；保安全，保質(zhì)量，保工期，通過(guò)內部對標價(jià)格、效率、效益，確保每個(gè)年修工程都盈利。
　　經(jīng)過(guò)大刀闊斧的三項制度改革，前9個(gè)月，該公司市場(chǎng)簽約額5.75億元，完成全年指標95.9%。其中鞍鋼市場(chǎng)簽約達到4.83億元，完成全年計劃的100.6%。外埠市場(chǎng)簽約達到9196萬(wàn)元，完成全年計劃的76.7%。服務(wù)鞍鋼模式實(shí)現新突破，對鞍鋼股份鲅魚(yú)圈分公司1580熱軋公輔系統進(jìn)行功能性包保，全年合同732萬(wàn)元左右。外埠維檢業(yè)務(wù)實(shí)現新突破，中標青鋼高爐設備維檢項目800萬(wàn)元左右。1～9月份人工總成本占銷(xiāo)售收入比例從74%下降到71.24%，較去年同口徑降低人工成本803萬(wàn)元。在鞍鋼股份大型總廠(chǎng)軌梁分廠(chǎng)年修試點(diǎn)的基礎上全面推行班組承包，勞動(dòng)效率提升，職工熱情高漲。在BD1檢修工程中，今年同比去年提升效率15%，職工收入同比提高7%。熱軋工區班長(cháng)李志厚通過(guò)班組作業(yè)成本承包，收入比上個(gè)月多1500多元。他高興地說(shuō)：“我以后還要參與承包，不僅收入高了，覺(jué)得自己的綜合能力也提升了。”