“無(wú)論是原燃料接卸車(chē)，還是焦炭質(zhì)量，或是配煤配礦成本，在一個(gè)指揮系統的高效集中管理下，所有生產(chǎn)真正圍著(zhù)高爐轉，一切指標瞄準‘經(jīng)濟效益’，本鋼集團“總廠(chǎng)制”改革播下了一顆希望的‘種子’，如今在北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)生根發(fā)芽，諸多成果逐步顯現。”北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)黨委書(shū)記、廠(chǎng)長(cháng)王運國這樣描述推行“總廠(chǎng)制”后企業(yè)發(fā)生的改變。

　　面對鋼鐵市場(chǎng)的激烈競爭，本鋼集團以發(fā)展的眼光尋找“治本”良方，在“以效益為中心”的大前提下，革故鼎新，積極推動(dòng)鋼鐵主業(yè)主要工序“總廠(chǎng)制”改革，撤銷(xiāo)原北營(yíng)公司煉鐵廠(chǎng)、焦化廠(chǎng)、原料廠(chǎng)，將其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并于1月15日成立了北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)。

　　在本鋼集團大刀闊斧改革創(chuàng )新的發(fā)展背景下，北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)迅速進(jìn)入工作角色，提高站位，謀篇布局，干勁十足。該廠(chǎng)按照工序服從原則和集中指揮管理需求，科學(xué)配置人員和組織架構，對工作分工和職責進(jìn)行了重新制訂，設置了6個(gè)職能室和一個(gè)改造項目部，設置了煉鐵、焦化、燒結及原料四個(gè)分廠(chǎng)，同時(shí)分廠(chǎng)不再設置管理機構，相關(guān)工作由總廠(chǎng)各職能科室按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行管理。下一步，將進(jìn)行調度指揮系統整合，提高信息的暢通性、及時(shí)性和準確性，為生產(chǎn)決策提供準確依據。

　　實(shí)行“總廠(chǎng)制”后，該廠(chǎng)以效益為中心，圍繞高爐生產(chǎn)全力優(yōu)化資源配置，激發(fā)創(chuàng )新動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)活力，“蝶變效益”凸顯。針對一段時(shí)期焦炭質(zhì)量不穩定的實(shí)際，他們最大限度發(fā)揮“總廠(chǎng)制”一個(gè)指揮系統的優(yōu)勢，真正樹(shù)立以高爐為中心的理念，堅持“效益優(yōu)先、工序服從”的原則，圍繞原料系統卸車(chē)和供料、焦化配煤、高爐操作等方面，組織相關(guān)工序人員一起查找原因，抓住關(guān)鍵環(huán)節，有效扭轉了焦炭質(zhì)量的被動(dòng)局面，為高爐生產(chǎn)創(chuàng )造有利的原料條件，使兩座高爐日均產(chǎn)能迅速恢復到8000噸以上，經(jīng)濟效益顯著(zhù)提升。

　　外進(jìn)物料接卸工作的日趨順暢也是該廠(chǎng)實(shí)行“總廠(chǎng)制”后帶來(lái)的積極變化。原來(lái)幾個(gè)料場(chǎng)由不同的廠(chǎng)礦各自分管，容易出現這個(gè)料場(chǎng)料多壓車(chē)，而另一個(gè)料場(chǎng)料少還沒(méi)有車(chē)的問(wèn)題，整體卸車(chē)能力低，影響生產(chǎn)?，F在是總廠(chǎng)一套指揮系統，可以根據料場(chǎng)儲料情況和儲備能力，科學(xué)組織調配卸車(chē)工作，提高了卸車(chē)能力和管理效率。

　　在成本管理方面，該廠(chǎng)以高爐成本為最終指標，綜合測算配煤、配礦的經(jīng)濟賬，成立了以廠(chǎng)長(cháng)為組長(cháng)的配煤配礦工作組，完善配煤配礦模型，建立煉鐵系統效益中心。他們建立市場(chǎng)價(jià)格體系，對所有原料、燃料、備品備件、能源介質(zhì)建立價(jià)格體系，并以配煤配礦模型為依據對原燃料進(jìn)行綜合性?xún)r(jià)比評價(jià)，最大限度降低生產(chǎn)成本。

　　“實(shí)行‘總廠(chǎng)制’后，煉鐵工序真正樹(shù)立了以高爐為中心的思想，指揮鏈條更加順暢，管理效率不斷提高，經(jīng)濟效益顯著(zhù)提升，使‘以效益為中心’的理念在北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)充分體現，取得了實(shí)實(shí)在在的成效。”王運國說(shuō)。

　　2月份，該廠(chǎng)成本指標完成計劃。目前，該廠(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)態(tài)勢良好，前行的步伐鏗鏘有力。