改革，是為了更好地出發(fā)。

　　鞍本重組以來(lái)，本鋼集團以“建設新本鋼、支撐新鞍鋼”為己任，按照國企改革三年行動(dòng)要求，以健全市場(chǎng)化管控體系為核心，以“效益有改善、員工有獲得感、企業(yè)可持續發(fā)展”為標尺，持改革“利劍”，瞄準掣肘企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題和弊端，刀刃向內、刮骨療毒，制訂并實(shí)施了“1+2+N”系列改革方案，以爬坡過(guò)坎、動(dòng)真碰硬的奮進(jìn)之姿，有力推動(dòng)了三項制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局，持續走深走實(shí)。

　　作為本鋼集團三項制度改革的“試點(diǎn)”，今年以來(lái)，北營(yíng)公司成功逆襲，實(shí)現扭虧為盈，這是本鋼集團全面推進(jìn)三項制度改革走深走實(shí)取得的標志性成效之一?，F在，以管理人員“契約化”、從業(yè)人員“精干化”、激勵管理“價(jià)值化”為目標，本鋼集團三項制度改革“機購能增能減、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的“四能”機制已基本建立，通過(guò)“業(yè)績(jì)決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”，有效激活了“人力資源”核心要素。今年以來(lái)，本鋼集團主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標在一片“漲”聲中穩步向好，企業(yè)加速高質(zhì)量發(fā)展的內生動(dòng)力進(jìn)一步增強。

　　“一直以來(lái)，本鋼集團三項制度改革推進(jìn)深入程度不夠，‘四能’機制沒(méi)能有效發(fā)揮作用。只有繼續大刀闊斧推進(jìn)市場(chǎng)化改革，才能實(shí)現企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的破冰破局。”本鋼集團人力資源部相關(guān)工作負責人說(shuō)。

　　隨著(zhù)鞍本重組后整合融合工作的深入推進(jìn)，本鋼集團改革的思路越來(lái)越清晰，在鞍鋼集團的正確領(lǐng)導和大力支持下，本鋼集團全面承接鞍鋼管理體系，推進(jìn)“管理移植”，制訂了領(lǐng)導人員管理、人力資源管理、薪酬管理等52項配套管理制度，建立起集團層面的頂層制度體系。2021年11月9日，本鋼集團深化三項制度改革實(shí)施方案正式印發(fā)，一套破舊立新、導向清晰的市場(chǎng)化改革體系成為本鋼三項制度改革的“指揮棒”，不斷推動(dòng)各項改革工作向縱深推進(jìn)。

　　2022年3月，隨著(zhù)本鋼集團多元產(chǎn)業(yè)整合和改革實(shí)施方案啟動(dòng)實(shí)施，本鋼集團的三項制度改革繼續向縱深推進(jìn)，各子公司基本完成了制度承接轉換，實(shí)現了管理體系的“破舊立新”，改革實(shí)現破冰破局，逐步走向深入。

　　管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)方向引領(lǐng)和橋梁紐帶的作用。為了解決“用誰(shuí)來(lái)管”的問(wèn)題，本鋼集團瞄準干部績(jì)效評價(jià)機制不夠科學(xué)、工作效率低下、工作局面打不開(kāi)的瓶頸，從管理人員聘任和考核機制入手，在確保職數占比控制在1%以?xún)鹊那疤嵯?，全面?shí)施“兩制一契”，推行揭指標競聘，帶指標上崗，通過(guò)實(shí)行剛性考核和兌現，把不作為、亂作為和不會(huì )作為的管理人員減下去，把主動(dòng)思考、敢于擔當、干事創(chuàng )業(yè)的管理人員用起來(lái)。

　　現在，本鋼集團已完成納入任期制和契約化管理的76家單位領(lǐng)導人員聘用合同和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)簽訂工作，完成率100%，有效調動(dòng)了各級管理人員的主動(dòng)性、創(chuàng )造性，在一定程度上提升了企業(yè)市場(chǎng)化管理水平。礦業(yè)南芬選礦廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)丁波說(shuō)：“現在，我廠(chǎng)各級干部強化擔當、主動(dòng)作為、制訂措施、狠抓落實(shí)的勁頭更足了。前4個(gè)月，我廠(chǎng)鐵精礦產(chǎn)量和利潤指標均超計劃完成，為礦業(yè)公司實(shí)現‘雙跑贏(yíng)’目標提供了有力支撐。”

        企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素是“人”。

　　以往，本鋼集團職工的流動(dòng)通道較窄，職工隊伍缺乏活力和動(dòng)力。為了改變束縛年輕職工和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才的僵化機制，實(shí)現人崗相適，本鋼集團通過(guò)三項制度改革建立起職業(yè)發(fā)展的多通道體系，推行競爭上崗及“雙合同”管理機制，形成了以崗位管理為基礎、以能力業(yè)績(jì)?yōu)閷虻母偁帣C制和“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向。

　　目前，本鋼集團主業(yè)板塊所屬單位管理、技術(shù)崗位競聘已基本結束，多元板塊公司崗位競聘工作正在穩步推進(jìn)。板材能源管控中心加壓作業(yè)區作業(yè)長(cháng)叢占柱說(shuō)：“現在大家有一個(gè)共同感受，就是把工作干好，人人都有上升機會(huì )。近期，我們號召自愿學(xué)習跨工種特種作業(yè)證，過(guò)半在崗職工主動(dòng)報名，職工的積極性和緊迫感越來(lái)越強了。”本鋼維檢中心相關(guān)工作負責人說(shuō)：“通過(guò)崗位競聘，青年人才也有了更多的上升通道。截至目前，全日制本科大學(xué)畢業(yè)生職級晉升率達50%。”

　　在收入分配上激勵性不強，就會(huì )導致干事動(dòng)力不足，微觀(guān)作用不能得到釋放。為了充分調動(dòng)職工工作活力，本鋼集團在三項制度改革過(guò)程中堅持堅持“授權+同利”和業(yè)績(jì)貢獻導向，薪酬分配權限放下去，把多勞多得的分配導向立起來(lái)，以效益決定薪酬，通過(guò)激勵管理“價(jià)值化”，逐步實(shí)現業(yè)績(jì)提升增薪、貢獻提升獲利。

　　隨著(zhù)三項制度改革的推進(jìn)，本鋼集團職工不僅感受到改革帶來(lái)的壓力，同時(shí)也嘗到了改革帶來(lái)的“甜頭”，特別是超利共享利潤獎的持續發(fā)放、工資收入提升等一系列“干到給到”的激勵政策，讓職工感受到了付出就有回報。北營(yíng)能源管控中心氧氣分廠(chǎng)制氧二作業(yè)區黨支部書(shū)記兼副作業(yè)長(cháng)楊玉國說(shuō)：“通過(guò)三項制度改革，我們中心對制氧系統和空壓系統進(jìn)行整合，成立了制氧二作業(yè)區，雖然壓力大了、工作多了，但職工積極性空前高漲。在資金‘零投入’的情況下，4月份，作業(yè)區總電耗較3月份降低103萬(wàn)kWh。”對企業(yè)未來(lái)發(fā)展，板材煉鋼廠(chǎng)吊車(chē)作業(yè)區職工劉建明信心滿(mǎn)懷：“大家擼起袖子加油干，本鋼的明天會(huì )更好！”

　　歷經(jīng)半年的時(shí)間，本鋼集團三項制度改革大刀闊斧、動(dòng)真碰硬，在破解發(fā)展難題、革除歷史積弊、增強企業(yè)活力上，在提高企業(yè)效益、增加職工收入上收到了初步成效。

       船到中流浪更急，人到半山路更陡。在國企改革三年行動(dòng)收官之年，本鋼集團將以“不破樓蘭終不還”的拼勁，奮力將改革進(jìn)行到底，在全員創(chuàng )新求變的浪潮中，為加速建設高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻本鋼力量。