鞍鋼股份熱軋帶鋼廠(chǎng)承擔著(zhù)鞍山鋼鐵三分之二的坯材轉化和三分之一的坯材直銷(xiāo)任務(wù)，是鞍山鋼鐵生產(chǎn)工序鏈條中的“咽喉”，更是名副其實(shí)的“創(chuàng )收大戶(hù)”。
　　面對日益嚴峻的外部環(huán)境考驗、面對經(jīng)年累積的內部沉疴桎梏，該廠(chǎng)領(lǐng)導班子深入學(xué)習貫徹習近平總書(shū)記關(guān)于國資國企改革的重要論述，落實(shí)鞍鋼集團關(guān)于深化改革的重大部署，自覺(jué)思變、主動(dòng)求變、大膽謀變，全面聚焦去行政化、效率提升、激勵三個(gè)改革重點(diǎn)任務(wù)，抓實(shí)事、出實(shí)招、見(jiàn)實(shí)效，打出三項制度改革的“組合拳”，實(shí)現了企業(yè)獲益、職工獲利、事業(yè)獲進(jìn)的多方共贏(yíng)。
　　去年，該廠(chǎng)產(chǎn)能達到歷史最好水平，同比降本1.5億元，利潤超額完成預算指標，贏(yíng)得了實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展的“先手盤(pán)”。

瞄準集約化、扁平化、模塊化、一貫化管理，打出組織機構優(yōu)化“改革拳”

　　“匯報現場(chǎng)情況：硅鋼庫存上升太快，八道要堵庫了！”
　　“我這就通知賈申，硅鋼計劃先不上，給八道留發(fā)出空間，后面生產(chǎn)再做調整。”
　　熱軋帶鋼廠(chǎng)1780生產(chǎn)作業(yè)區作業(yè)長(cháng)馬良的迅速安排讓負責物流管理的李明新十分高興，“擱往常，先繳庫還是先生產(chǎn)的‘官司’，得互相‘杠’上一段時(shí)間呢。”
　　李明新原是東部精整作業(yè)區的職工，在1780生產(chǎn)作業(yè)區和東部精整作業(yè)區整合后，他明顯感覺(jué)到生產(chǎn)和物流“一家人不再說(shuō)兩家話(huà)了”。
　　軋鋼區丁班班長(cháng)賈申同樣欣喜于這樣的改變：“雖說(shuō)攤子變大了，但工作起來(lái)卻省勁兒了，合同整體執行效率也更快了。”
　　去年，該廠(chǎng)以系統專(zhuān)業(yè)一貫化、作業(yè)區域模塊化為目標，按照“同類(lèi)業(yè)務(wù)整合、銜接工序歸并”的一貫管理原則，將精整作業(yè)區與生產(chǎn)作業(yè)區合并，東西區軋輥、吊車(chē)、檢修作業(yè)區重新整合，現場(chǎng)作業(yè)區由15個(gè)減至9個(gè)，作業(yè)區壓縮40%，推動(dòng)了管理效率實(shí)現本質(zhì)提升，創(chuàng )造了系統專(zhuān)業(yè)一貫化、作業(yè)區域模塊化管理的條件，推進(jìn)了工作重心下移，提高了生產(chǎn)組織的連續性和高效性。
　　基層改了，機關(guān)情況又如何？
　　記者在采訪(fǎng)中了解到，該廠(chǎng)機構的變化比一線(xiàn)更早。
　　按照“通用職能上移，專(zhuān)業(yè)職能下沉”和“廠(chǎng)管作業(yè)區”的機構改革思路，該廠(chǎng)將機關(guān)部室由“六室一會(huì )一中心”減為“四室一會(huì )”，部室壓縮38%；將生產(chǎn)系統的統計、質(zhì)檢業(yè)務(wù)按產(chǎn)線(xiàn)整合，成立質(zhì)量檢查站，劃歸生產(chǎn)技術(shù)室管理，同時(shí)取消銷(xiāo)售服務(wù)室和自動(dòng)化作業(yè)區，將業(yè)務(wù)成建制并入生產(chǎn)技術(shù)室。“小機關(guān)、大現場(chǎng)”的格局，提高了生產(chǎn)指揮的專(zhuān)業(yè)度和集中度。

打破身份界限，突破“上”“下”難題，推動(dòng)履職擔當，打出干部人事制度“改革拳”

　　記者在1780生產(chǎn)作業(yè)區見(jiàn)到張福多時(shí)，他正為現場(chǎng)職工解釋“表面油泥質(zhì)量缺陷”的操作原理。張福多曾經(jīng)是1780生產(chǎn)作業(yè)區丁班的倒班作業(yè)長(cháng)，去年在干部人事制度改革中，走上了作業(yè)區技術(shù)主管工程師的崗位。
　　“張福多長(cháng)期扎根生產(chǎn)一線(xiàn)，從事軋鋼專(zhuān)業(yè)工作，有著(zhù)相當熟練的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和豐富的經(jīng)驗。從班組到作業(yè)區、從倒班作業(yè)長(cháng)到技術(shù)主管的變化，可以讓他更好地發(fā)揮自身所長(cháng)，為產(chǎn)線(xiàn)穩定順行加力。”該廠(chǎng)主要負責人告訴記者。
　　專(zhuān)業(yè)事專(zhuān)業(yè)人管。去年，除張福多之外，該廠(chǎng)還有3名“工匠型”工人走上了技術(shù)主管崗位，打破了干部工人身份的傳統界限，破解了工人進(jìn)入專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理崗位“上”的難題。
　　只解決“上”的問(wèn)題還不夠，也要扎實(shí)推動(dòng)“下”的實(shí)施落地。
　　為此，該廠(chǎng)按照“先干部后職工、先機關(guān)后一線(xiàn)”的原則，將干部崗位由管理型轉為技術(shù)型，削減C級崗位管理干部15名，其中11人到專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、4人轉做專(zhuān)項工作，占比管理崗位退出人員的18.8%，真正破解了“干部離開(kāi)管理崗位”這一“下”的難題。
　　同時(shí)，該廠(chǎng)本著(zhù)“人才是企業(yè)第一資源”思想，以積蓄發(fā)展后勁為目標，加大青年人才培養力度，推動(dòng)青年人才全能化。對青年人才實(shí)施多崗位、多專(zhuān)業(yè)培養，多產(chǎn)線(xiàn)、多區域歷練，多角色、多位置互換，著(zhù)力解決青年人才駕馭風(fēng)險本領(lǐng)不強、動(dòng)真碰硬底氣不足和管理崗位輕技術(shù)、技術(shù)崗位輕管理等問(wèn)題，培養更多全能型青年人才。近兩年，該廠(chǎng)新提拔使用青年人才18人，占新提拔任用人員的75%。

推動(dòng)主業(yè)高效化、輔業(yè)市場(chǎng)化、崗位資源化，打出勞動(dòng)用工制度“改革拳”

　　走進(jìn)2150線(xiàn)集控操作室，“先進(jìn)與智能”是記者的第一感受——191塊高清顯示屏懸掛四周，實(shí)時(shí)展示著(zhù)軋鋼產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)數據和現場(chǎng)情況，原本分散在加熱、粗精軋、卷曲操作臺上的職工也聚集在此。據該作業(yè)區黨支部書(shū)記周?chē)鴻嘟榻B，2150ASP生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)操作崗位配置已實(shí)現10人制班組，領(lǐng)跑?chē)鴥韧袠I(yè)的同類(lèi)產(chǎn)線(xiàn)。
　　“過(guò)去卷曲操作需要4個(gè)人一個(gè)班，現在有了智能集控，2個(gè)人就可以勝任崗位。”丁班班長(cháng)唐曉峰告訴記者，集控平臺的搭建，不僅讓?shí)徫粶贤ǜ颖憬蓓槙?，同時(shí)也緩解了自然減員和人力資源緊張帶來(lái)的壓力。
　　目前，該廠(chǎng)正積極推動(dòng)主業(yè)高效化，通過(guò)生產(chǎn)操作、點(diǎn)巡檢、公輔、數模等24小時(shí)作業(yè)模塊的操控一體化實(shí)現全產(chǎn)線(xiàn)崗位重塑。1700ASP生產(chǎn)線(xiàn)和1780生產(chǎn)線(xiàn)也即將以此模式建成各自的集控中心，全面提升全廠(chǎng)的集約集控水平。
　　該廠(chǎng)將推進(jìn)輔業(yè)市場(chǎng)化作為勞動(dòng)用工制度改革的關(guān)鍵一招。針對改造大修、維護保養、勞務(wù)派遣等不同用工類(lèi)型，通過(guò)推進(jìn)分包方業(yè)務(wù)多產(chǎn)線(xiàn)多崗位整合，讓用工管控由分散矩陣式管控向集中共享式過(guò)渡；通過(guò)完善分包方管理制度加強分包方評價(jià)，規范分包方作業(yè)過(guò)程管控等舉措，逐步實(shí)現輔業(yè)市場(chǎng)化。去年，該廠(chǎng)順利完成上級下達的勞務(wù)壓減任務(wù)。
　　“我們還按照崗位是資源、上崗憑能力、晉升靠業(yè)績(jì)原則，實(shí)施人崗匹配。”該廠(chǎng)人力資源部門(mén)負責人告訴記者，此舉將積極引導全體職工牢固樹(shù)立按勞、按價(jià)值創(chuàng )造、按貢獻大小獲得崗位和收入的市場(chǎng)化契約化意識，給予每一名職工通過(guò)努力實(shí)現崗位價(jià)值的機會(huì )，盤(pán)活現有人力資源，激發(fā)職工的進(jìn)取意識和奮斗精神，有效化解企業(yè)需求與職工能力之間的矛盾。目前，該廠(chǎng)職工崗位競爭流動(dòng)率為12.8%。

構建多元化、差異化、市場(chǎng)化績(jì)效評價(jià)與薪酬分配體系，打出薪酬分配制度“改革拳”

　　在實(shí)施“產(chǎn)線(xiàn)噸鋼變動(dòng)成本每降低1元，基數增加10元”的分廠(chǎng)競爭績(jì)效中，僅二分廠(chǎng)就分配到總額高達91.5萬(wàn)元的獎勵，其中，該分廠(chǎng)在2020年6月份實(shí)現了人均256元的競爭績(jì)效最好水平。
　　1780生產(chǎn)作業(yè)區軋鋼甲班加熱爐溫度調整班組長(cháng)王強在2020年第4季度班組競爭績(jì)效的比拼中連續三個(gè)月煤氣單耗指標排名第一，2021年1月份他的班組長(cháng)績(jì)效就會(huì )上浮10％。
　　由2150設備作業(yè)區機械主管工程師付乾坤帶頭的團隊共完成“玻璃鋼冷卻塔系統填料捕捉器的改進(jìn)與應用”等8個(gè)創(chuàng )新項目，申請獎勵1.6萬(wàn)元。
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　　效率源于改革，效益來(lái)自改革。
　　該廠(chǎng)全方位發(fā)揮績(jì)效評價(jià)與薪酬分配的正激勵導向作用，將崗位績(jì)效與團隊績(jì)效創(chuàng )新融合，聚焦發(fā)展和執行兩個(gè)層面，縱向設置部室、分廠(chǎng)、班組、崗位四個(gè)層級，橫向劃分效益、效率、風(fēng)險、成長(cháng)四個(gè)維度，構建起單元績(jì)效+競爭績(jì)效+契約績(jì)效+科研績(jì)效+同利分紅的“五位一體”績(jì)效評價(jià)與薪酬分配體系，確?？?jì)效評價(jià)與薪酬分配科學(xué)有效、精準到位。
　　該廠(chǎng)黨委綜合室分管績(jì)效的副主任趙丹介紹說(shuō)，對于同類(lèi)產(chǎn)線(xiàn)、作業(yè)區和班組，建立了基于一線(xiàn)管理履職評價(jià)的競爭績(jì)效，波動(dòng)幅度為績(jì)效的20%-30%。而對于中層管理人員，則建立了基于生產(chǎn)運行、事故控制、質(zhì)量指標、成本管控、利潤完成、安全環(huán)保、深化改革和黨建引領(lǐng)“八維度”目標的中層管理履職評價(jià)的契約績(jì)效，以歷史為基準值，以預算或行業(yè)均值為目標值，以標桿為挑戰值，實(shí)施正向獎勵、負向罰處的“雙向”激勵。
　　除此之外，該廠(chǎng)還針對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員建立了基于技術(shù)創(chuàng )新履職評價(jià)的科研績(jì)效，按項目管理，鼓勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員解決現場(chǎng)趨勢性問(wèn)題和技術(shù)難題，獎勵金額與創(chuàng )新應用效果及技術(shù)創(chuàng )新效益掛鉤。而對于全體職工則建立了基于廠(chǎng)級經(jīng)營(yíng)績(jì)效指標評價(jià)的同利分紅，確保全體職工共享發(fā)展紅利。
　　該廠(chǎng)用主動(dòng)改的責任、系統改的思維、自主改的能力、加速改的成色交出了三項制度改革的優(yōu)秀答卷。
　　改革只有進(jìn)行時(shí)，沒(méi)有完成時(shí)。該廠(chǎng)將貫徹落實(shí)鞍鋼集團和鞍山鋼鐵改革部署，在變“盆景”為“風(fēng)景”征途中下更大氣力，將三項制度改革進(jìn)行到底，扎實(shí)落實(shí)“五個(gè)一”改革要求，努力為打造高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻更多改革成果。