作為鞍山鋼鐵冷軋系列深加工產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，鞍鋼股份冷軋廠(chǎng)彩涂分廠(chǎng)曾被困難企業(yè)的“帽子”壓得喘不過(guò)氣來(lái)。正在企業(yè)舉步維艱之際，冷軋廠(chǎng)積極貫徹落實(shí)鞍鋼集團關(guān)于改革的要求部署，將彩涂分廠(chǎng)確定為市場(chǎng)化改革試點(diǎn)，用三項制度改革這把“利斧”，劈開(kāi)了橫亙在企業(yè)前進(jìn)道路上的改革刀山、成本高山、效率冰山“三座大山”。
　　去年四季度，彩涂分廠(chǎng)實(shí)現持續盈利410萬(wàn)元，今年前8個(gè)月盈利8500萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)現了華麗轉身。更令人欣喜的是，三項制度改革激起了全體干部職工奮進(jìn)向上的激情，為彩涂分廠(chǎng)持續發(fā)展提供了不竭動(dòng)力。
　　這個(gè)經(jīng)歷近20年市場(chǎng)風(fēng)雨的企業(yè)正以新面貌踏上新征程。

競聘上崗自主組隊
激活選人用人“一池春水”

　　“裝備水平一流，員工技術(shù)過(guò)硬，可偏偏就是效益差，問(wèn)題出在體制機制上。”作為冷軋廠(chǎng)的老職工，鄭昊的心里滿(mǎn)是遺憾。2020年7月，冷軋廠(chǎng)開(kāi)始實(shí)施三項制度改革，以彩涂分廠(chǎng)為試點(diǎn)先行先試，實(shí)施市場(chǎng)化承包經(jīng)營(yíng)，鄭昊通過(guò)推薦選拔成為彩涂分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。
　　為充分激發(fā)彩涂分廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力，冷軋廠(chǎng)給予了充分授權——授予分廠(chǎng)崗位編制定員權、選人用人權、薪酬分配權和物資采購決策權等，同時(shí)責、權、利對等，目標就是激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)現絕地求生。
　　為了充分調動(dòng)每個(gè)人的潛能，發(fā)揮更大的作用，彩涂分廠(chǎng)對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，優(yōu)化崗位編制設置，細化分工、明確職責，實(shí)施全員重新競聘上崗。期間，冷軋廠(chǎng)調動(dòng)全廠(chǎng)人員參與彩涂分廠(chǎng)競聘，成為該分廠(chǎng)的人才蓄水池。彩涂分廠(chǎng)內部則施行各班組分層承包，自主組隊，班組負責人和組員雙向選擇，負責人招聘本班組員工時(shí)有一票否決權，班組自組建伊始就具有強烈的“團隊”屬性。
　　經(jīng)過(guò)反復研究，鄭昊首先組建了自己的管理技術(shù)團隊。鑒于崗位需要，他從冷軋廠(chǎng)內選聘了兩名管理技術(shù)人員，一名原現場(chǎng)生產(chǎn)班班長(cháng)被破格聘用為生產(chǎn)運營(yíng)主管，分廠(chǎng)管理技術(shù)人員由13人精簡(jiǎn)至6人，員工總數由71人優(yōu)化至58人，真正實(shí)現了干部能上能下、員工能進(jìn)能出，有效激活了選人用人“一池春水”。
　　在這次競聘中，干了十幾年班長(cháng)的張明鋼憑借自身綜合實(shí)力再次成為彩涂分廠(chǎng)丁班班長(cháng)。但這個(gè)老班長(cháng)也有新“權力”——自由組建班組團隊。“在現場(chǎng)干了這么多年，頭一次聽(tīng)說(shuō)班長(cháng)還有這權力。”巨大變化讓張明鋼意識到這次改革有些不一樣，他緊緊抓住這次機會(huì )，重新梳理班組人員和技術(shù)結構，從外班選聘了涂機室崗位2人、出口崗位1人，組建了新的班組。“新班組新風(fēng)氣，大家自由組合走到一起，一心想著(zhù)干事業(yè)。”帶著(zhù)新隊伍，老班長(cháng)激發(fā)出了新的戰斗力。

共享改革成果
激發(fā)干事創(chuàng )業(yè)新動(dòng)力

　　“原來(lái)兩三個(gè)人的活，現在一個(gè)人干，能行嗎？”隨著(zhù)人力資源的優(yōu)化，各種各樣的問(wèn)題也擺在了眼前。“改革初期，我們也面臨著(zhù)職工的各種疑惑。”鄭昊坦言。
　　為了助力彩涂分廠(chǎng)順利推進(jìn)改革，冷軋廠(chǎng)對彩涂分廠(chǎng)實(shí)施了工資總額預算制，堅持推進(jìn)“減人不減薪”機制，人員優(yōu)化紅利由分廠(chǎng)職工共享。“減人不減薪的機制是一顆定心丸，從根本上讓職工相信改革、支持改革。”
　　劉其濱是彩涂分廠(chǎng)的黨支部副書(shū)記，這次三項制度改革讓他看到了新的希望：“因為效益差，我們分廠(chǎng)職工的工資始終比其他單位低一大截，大家都憋著(zhù)口氣，看看到底能不能憑我們的努力，把彩涂產(chǎn)品做好，把收入提上來(lái)。”
　　怎樣激發(fā)職工的干事創(chuàng )業(yè)熱情？“運用同利機制，制定精準的績(jì)效分配方案并及時(shí)體現績(jì)效結果是‘法寶’。”為此，鄭昊和劉其濱等管理人員每天參加班組會(huì )，宣傳市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)政策、產(chǎn)線(xiàn)動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)布班組生產(chǎn)情況和績(jì)效指標，“讓大家理解，工資是靠每天的工作‘掙出來(lái)的’，讓大家隨時(shí)了解自己和所在單元績(jì)效獎金是什么水平，以便大家及時(shí)調整工作節奏和狀態(tài)。”
　　涂機操作崗位職工是彩涂分廠(chǎng)改革最先獲益的一批職工。
　　由于生產(chǎn)特性，彩涂分廠(chǎng)面臨著(zhù)巨大的環(huán)保壓力，大量涂料桶使用后變成危險廢物，如何處理一直是困擾彩涂分廠(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的難題。“不僅需要花錢(qián)運到專(zhuān)業(yè)機構處理，企業(yè)環(huán)保形象還深受影響。”經(jīng)過(guò)詳細調研、準備和測算，該分廠(chǎng)決定推行市場(chǎng)化運營(yíng)，將降低危廢產(chǎn)生作為首個(gè)專(zhuān)項績(jì)效指標在涂機操作崗位全面推廣。
　　該分廠(chǎng)與涂料生產(chǎn)廠(chǎng)一同研究，將油桶內壁加裝一層塑料袋，在涂料使用后，將塑料袋認真清理摘除，可實(shí)現油桶不被污染。同時(shí)，崗位職工在使用時(shí)需要全程跟蹤涂料桶的狀態(tài)，確保涂料桶不被涂料污染。雙管齊下，原來(lái)的“污染桶”變成了“可利用桶”，降低了危廢的產(chǎn)生，減少了處理費，“可利用桶”統一回收上交，崗位職工按照“可利用桶”的數量對應“提成”，創(chuàng )造額外收入。
　　“可別看輕這小小的‘提成’。”涂機操作工許興革計算過(guò)，分廠(chǎng)滿(mǎn)負荷生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)月大約需要2000多桶涂料，按照一個(gè)桶2元的提成，很多人僅靠這一項工作每個(gè)月就可增加收入1000元以上。據分廠(chǎng)統計，去年9-12月，通過(guò)實(shí)施危廢減量、可利用涂料桶回收等專(zhuān)項項目，就累計創(chuàng )效120萬(wàn)元，職工累計獲得獎勵3.8萬(wàn)元。“可利用桶”的回收率也由35%提高至85%。“真的是企業(yè)有效益，職工有收獲。”
　　如今，在彩涂分廠(chǎng)現場(chǎng)，涂料原液桶、“可利用桶”、危險廢物、危險廢液等分類(lèi)放置，標記清晰，各類(lèi)賬目清楚，各項制度在績(jì)效引導下平穩運行。
　　危廢減排專(zhuān)項績(jì)效激勵的實(shí)施成效，仿佛一陣春風(fēng)迅速喚醒了整個(gè)生產(chǎn)鏈條。運行效率專(zhuān)項、原料質(zhì)量專(zhuān)項、涂料降耗專(zhuān)項、降低切頭尾量專(zhuān)項、優(yōu)化試涂長(cháng)度專(zhuān)項，每一個(gè)專(zhuān)項推進(jìn)的背后都是企業(yè)和職工的“雙豐收”，去年下半年以來(lái)，該分廠(chǎng)生產(chǎn)成本累計降幅達14%，處于行業(yè)先進(jìn)水平，跑贏(yíng)了大盤(pán)。

多點(diǎn)突破全面開(kāi)花
擦亮鞍鋼彩涂品牌

　　“員工的潛力是無(wú)限的，實(shí)踐證明，潛力一旦被激活，帶來(lái)的效益會(huì )遠超預期。”這是鄭昊對這次改革最深的體會(huì )。
　　從一線(xiàn)生產(chǎn)班長(cháng)競聘到生產(chǎn)運行主管崗位的黃剛，不僅一個(gè)人頂了原來(lái)幾個(gè)人的崗，還干得風(fēng)風(fēng)火火。作為整個(gè)冷軋生產(chǎn)鏈條最后一道工序，彩涂產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)組織最為復雜。黃剛每天需要同時(shí)掌握冷軋、鍍鋅、彩涂工序生產(chǎn)情況，再對照近期合同組織安排當天生產(chǎn)計劃。彩涂產(chǎn)線(xiàn)每個(gè)月至少使用60種顏色的涂料生產(chǎn)產(chǎn)品，滿(mǎn)足包括家電、建材、畜牧業(yè)等行業(yè)客戶(hù)的需求。產(chǎn)品規格更是不一。如何在生產(chǎn)過(guò)程中讓原料與成品得到最佳匹配，最大限度減少換色次數、換色時(shí)間，確保產(chǎn)線(xiàn)持續高效運轉是黃剛每時(shí)每刻都在思考的問(wèn)題。“通過(guò)優(yōu)化排產(chǎn)讓機組實(shí)現最高效率的生產(chǎn)，再辛苦，也值得。”為了生產(chǎn)節奏的高效銜接，黃剛節假日來(lái)組織排產(chǎn)是常態(tài)，從他上任至今年2月份，萬(wàn)噸換色次數43次，同比降低30%。
　　張明鋼帶領(lǐng)的丁班是最早沖過(guò)終點(diǎn)線(xiàn)的“千里馬”。他和工友們逐點(diǎn)發(fā)力，找到并解決了制約產(chǎn)線(xiàn)提速的各個(gè)崗位工序的瓶頸，在四個(gè)班里率先將產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)速度提高至110米/分，提高了近20%。“一到崗，大家就把眼珠子瞪溜圓，每個(gè)人都精心操作、密切配合，就是想把效率發(fā)揮到最好。”生產(chǎn)組織優(yōu)化和機組穩定提速的“雙發(fā)力”帶來(lái)了機組效率的穩步提升。截至目前，彩涂分廠(chǎng)產(chǎn)量規模達到設計的110%，跑贏(yíng)了自己。效率的提高也帶來(lái)制造能力的提升，合同交付期有了更好地保障，訂單量持續增加。原本冬季是彩涂產(chǎn)品的銷(xiāo)售淡季，去年入冬以來(lái)，鞍鋼彩涂產(chǎn)品卻逆勢生長(cháng)，整個(gè)冬季訂單飽滿(mǎn)，一直處于滿(mǎn)負荷生產(chǎn)狀態(tài)。
　　許東升是一名出口操作員，產(chǎn)線(xiàn)的整體提速最先給出口操作崗位帶來(lái)壓力?，F在，他每10分鐘就需要完成一次鋼卷下線(xiàn)、上套筒、稱(chēng)重、貼標簽、質(zhì)量檢查等工作，還要時(shí)刻關(guān)注帶鋼表面質(zhì)量，記錄色差值等關(guān)鍵質(zhì)量數據，注意力必須十分集中，容不得半點(diǎn)松懈。“現在看著(zhù)我操作的機組越轉越快，越轉越穩，想到自己多年的技術(shù)積累得到了發(fā)揮，每天都特別有干勁，而且收入也有很大的提高，感覺(jué)工作越干越有奔頭。”作為機組提效項目的帶頭人，許東升的工資提高近20%。他說(shuō)，再過(guò)幾個(gè)月，自己將迎來(lái)一名新幫手——分廠(chǎng)智能化項目將在尾部區域安裝一套上套筒、貼標簽、粘膠帶集成機器人，產(chǎn)線(xiàn)的效率會(huì )進(jìn)一步提高，減輕職工的勞動(dòng)負荷，為下一步提效生產(chǎn)做準備。
　　實(shí)施干部能上能下的競爭機制、員工能進(jìn)能出的淘汰機制，激發(fā)了干部員工的活力；建立減人不減薪的保障機制、額外創(chuàng )效的同利機制，讓員工共享創(chuàng )效紅利，真正實(shí)現多勞多得；干部員工干勁十足，產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、加工成本等都得到了明顯的進(jìn)步，干部員工的收入也同步大幅提高。截至今年8月，彩涂分廠(chǎng)員工工資平均同比提高30%。劉其濱說(shuō)：“現在大家精氣神非常好，分廠(chǎng)趁勢繼續挖潛，爭取在人才隊伍建設和持續創(chuàng )效方面再有新進(jìn)步。”
　　三項制度改革讓彩涂分廠(chǎng)駛入了發(fā)展“快車(chē)道”，員工的潛力被挖掘激活，產(chǎn)品的競爭力顯著(zhù)提升，企業(yè)的效益持續向好。然而這遠沒(méi)有達到彩涂人的目標，他們要讓彩涂產(chǎn)品成為鞍鋼集團一張靚麗的名片。冷軋廠(chǎng)也正在以彩涂分廠(chǎng)成功改革為契機，總結改革經(jīng)驗，在2021年進(jìn)一步擴大三項制度改革范圍，激發(fā)活力，提高效率，不斷提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力，為打造高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻“冷軋力量”。